La música vaga que aletea a través del lobby del Hilton San Francisco en Union Square no pudo silenciar la percusión y los cantos de la calle. Un tumulto continuo alerta a los invitados que sorben Starbuck varios pies más allá de la puerta de cristal de la entrada, de los carteles amarillos de “HUELGA” y de los trabajadores en movilización.

Es la mañana del viernes 9 de abril, el ultimo tramo de una huelga de tres días para los 850 empleados del Hilton actualmente involucrados en una disputa contractual. Los trabajadores en huelga se han ubicado en las tres entradas principales del hotel, incluyendo su garage.

Empleados del Hotel Hilton se manifestaron frente a las entradas principales del hotel el viernes 9 de abril durante el último día de una huelga de tres días

Su sindicato, Unite Here, Local 2, representa a 9,000 encargados de limpiar habitaciones, meseros, lavaplatos, cocineros, mozos y botones de los hoteles de San Francisco, además de 3,000 trabajadores de la industria de hotelería de los condados de San Francisco y San Mateo. Los líderes han estado intentando negociar un contrato con la gerencia del hotel en varios de los hoteles de la ciudad desde el pasado agosto, cuando expiró su contrato anterior.

Está en juego la responsabilidad de cubrir el aumento de costos de la salud que, según Ian Lewis, Director de Investigación de Local 2, crecen un 10 por cierto cada año.

“Los hoteles están tratando que los trabajadores cubran los incrementos de costos,” dice Lewis. “Dentro de 2 a 3 años, los trabajadores pagarán de $180 a 200$ al mes. La realidad es que del 25 al 30 por ciento de los trabajadores no será capaz de tener cobertura para su familia, o incluso para sí mismos.”

Según Lewis, estas compañías se esfuerzan para hacer que los trabajadores paguen en parte, porque saben que muchos no podrán hacerlo; menos gente sin cobertura significa que los hoteles pagarán menos dinero.

Bajo el contrato de tres años, que expiró el 14 de agosto de 2009, los trabajadores recibieron asistencia de salud individual gratuita, fueron capaces de cubrir a sus familias por $10 al mes, y recibieron una pensión de $30 por cada año de trabajo. Esos beneficios, sin embargo, no se consiguieron sin luchar. Después de que los trabajadores de cuatro hoteles convocaron huelgas en 2004, la gerencia respondió con un cierre patronal de 53 días. Siguió una lucha de dos años que supuestamente le costó a la ciudad de San Francisco $100 millones. Los miembros del sindicato y los de la gerencia del hotel parecen ansiosos de evitar un fiasco similar, pero ninguna parte parece querer ceder.

Un contrato de un año desarrollado por Local 2 en octubre pasado podría haber garantizado el cuidado de salud y elevar las nóminas del hotel un 1.5 por ciento, pero la gerencia del hotel rechazó la oferta. Los trabajadores votaron aquel mes 2,814 a 234 a favor de autorizar a sus líderes que aplicaran tantos boicots y huelgas como fueran necesarias. Los boicots se convocaron en siete de los principales hoteles de la ciudad, y más de 20 otros están al borde de la disputa.

“Ellos eligieron la lucha” dice Lewis. “La guerra claramente va a continuar mientras las compañías se nieguen a proporcionar a los trabajadores una sanidad asequible.”

En la vereda del Hilton de San Francisco, hablo con dos miembros del comité negociador de Local 2, un grupo de líderes de base que se reúnen para discutir las estrategias de la negociación. Ingrid Carp, un cocinero del Hilton y Guadalupe Chávez, una limpiadora de cuartos, han sido empleados en este hotel durante 29 años.

“Estas disputas significan mucho trabajo. Hay lobbies, delegaciones – siempre es una lucha enorme”, dice Carp.

Cuando Ingrid y Guadalupe comenzaron a trabajar para el Hilton San Francisco al comienzo de los 80s, su hotel era propiedad y operado por el Hilton. “Estaba volcado en el servicio – se preocupaban por sus clientes,” dice Carp. Ahora sólo les interesa el dinero, y recortar costos allá donde pueden, según estas mujeres. Dos personas hacen el trabajo de diez; los nuevos empleados no reciben los mismos beneficios; los trabajadores que tienen poca antigüedad no reciben horas suficientes para calificar para beneficios médicos. Según Wachovia Capital Markets, 71 trabajadores fueron los responsables de 100 habitaciones ocupadas en 1988; en 2008, 53 trabajadores fueron empleados para el mismo número de habitaciones.

Además, la carga de trabajo por habitación para los limpiadores como Guadalupe se ha incrementado. “Las camas son mayores, los colchones son más pesados,” explica Chávez. “Solía haber dos almohadas, ahora hay cinco.” La repetición de levantar las camas y cambiar las sábanas para ni más ni menos que 30 habitaciones por turno, es un enorme esfuerzo para el cuerpo, dice el director de investigación Lewis.

Chávez desarrolló una lesión de muñeca por su trabajo; ya no siente nada en tres dedos de su mano izquierda. Su esposo, un trabajador jubilado de una fábrica de vidrio, ha estado enfermo, y depende de su seguro médico para cubrir el costo de su medicación.

“Tenemos en mente a la familia,” dice Chávez. “Luchamos por la familia y nuestro futuro.”

Se utiliza un rígido standard de unidad para problemas relacionados con los miembros de Local 2. Los líderes del comité de negociación coordinan sus planes para obtener los mismos contratos en cada uno de los hoteles de la ciudad. Si los trabajadores de cocina tienen como problema una queja sin resolver, otros departamentos se acercarán al gerente de cocina y exigir una reunión. Cuando pregunté a Carp sobre el número de horas que trabaja cada semana, se enoja porque sus compañeros de trabajo con poca antigüedad no reciben las mismas 40 horas a la semana que ella.

“Esto es como nuestra familia,” dice ella. “Una ofensa a uno es una ofensa a todos.”

A pesar de las dificultades que envuelven las negociaciones, Carp es, sin embargo, optimista. “Siempre acabamos ganando. Nunca nos rendimos.”

De regreso al hotel, me siento con Michael Dunne, el gerente general del Hilton San Francisco durante tres años y medio, y empleado durante seis años. Parece con ganas de hablar con alguien de la prensa, para asegurarse que su punto de vista se oye entre los silbidos y tumulto de fuera.

Según Dunne, el hotel lleno se cerró durante las tres noches de la huelga. “Estábamos preparados para ello. Sabíamos que algo se estaba cociendo.” La mayoría del personal durante la huelga se contrató de otros hoteles Hilton, así como de “otras compañías,” y mientras que el servicio de habitaciones no trabajó el miércoles, se reabrió el jueves y viernes.

El contrato de un año, que Dunne dice que ofrece Local 2, sería perjudicial para el hotel. Los espacios para reuniones ya se han vendido para 2017, y “cuando te enfrentas con un planificador de reuniones, lo que ellos quieren es paz laboral.”

Con los costos de la salud incrementándose el 300 por ciento en la última década, y los ingresos del hotel disminuyendo un 40 por ciento en 2009 y 20 por ciento en 2010, según Dunne, el hotel tiene que compartir algo de su carga con sus trabajadores. “Vemos una mejor ocupación, pero las tarifas son horribles. Lleva años incrementar las tarifas.”

Riddhi Mehta, el Coordinador de Prensa del Local 2, discute este argumento, diciendo que PKF Hospitality Research estima que el 2.5 por ciento de incremento en los ingresos este año, y un adicional 12-13 por ciento en 2011 y 2012.

Dunne propone que un comité conjunto entre la gerencia del hotel y los trabajadores negocien unas tarifas de salud consensuadas directamente con los proveedores. Los salarios se incrementan, sin embargo, no pueden estar sin controles, dice. El Hilton San Francisco es una de las pocas organizaciones, asegura, que no repercute alguno de los costos del cuidado de salud a sus trabajadores.

Dunne está ansioso por volver a la mesa de negociaciones con el Presidente de Local 2 Michael Casey, con quien habló la semana pasada. “Mira, esto no beneficia a nadie. Queremos que los trabajadores regresen al trabajo.”

—Traducción Emilio Ramón